Menerapkan Organizational Capacity for Change untuk Menghadapi Perubahan

folder_openWhite Paper

Bukanlah spesies yang paling kuat atau paling cerdas yang mampu survive, tapi mereka yang paling mampu beradaptasi terhadap perubahan. – Charles Darwin

Menghadapi era disrupsi yang berdampak secara internal maupun eksternal merupakan tantangan tersendiri bagi setiap organisasi. Tantangan tersebut memiliki dua arti yaitu apakah sebuah organisasi mampu untuk menjadikan perubahan sebagai kesempatan untuk berkembang atau seberapa mampukah organisasi tersebut menyesuaikan diri terhadap perubahan. Untuk menjawab dua tantangan tersebut, maka organisasi perlu mengukur kapasitasnya dengan beberapa metode dimana salah satunya yaitu Organizational Capacity for Change (OCC). Dalam tulisan ini, Freshminds akan mengupas secara lebih detail tentang bagaimana penerapan metode OCC untuk organisasi, sehingga pada akhirnya mereka mampu untuk mengukur dan mengetahui bagaimana kemampuannya dalam menghadapi perubahan.

Perubahan Merupakan Keniscayaan Bagi Setiap Organisasi

Organisasi saat ini dihadapkan dengan lingkungan yang dinamis. Perubahan semakin cepat terjadi dan permintaan dari pelanggan pun semakin menuntut. Menghadapi tantangan ini, banyak penelitian mengenai perubahan organisasi sudah dilakukan oleh peneliti, praktisi, maupun konsultan. Hal ini dilakukan untuk menjawab tantangan saat ini sehingga organisasi dapat turut melakukan langkah penyesuaian. Untuk organisasi yang melakukan perubahan, pada dasarnya harus memiliki tipe kepemimpinan yang melakukan dan mengawasi inisiatif perubahan. Sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui seperti apa kendala yang mereka alami dan perubahan yang terjadi secara internal maupun eksternal, serta bagaimana organisasi dapat meminimalkan dampaknya sehingga manfaat dari perubahan itu terwujud. 

Dalam merespon tekanan untuk berubah, setiap organisasi yang juga dibantu oleh pihak eksternal seperti para ahli dan konsultan semakin fokus pada sifat dan dinamika perubahan organisasi dalam upaya menyaring pembelajaran dari keberhasilan dan kegagalan sebelumnya. Upaya lain juga dilakukan untuk memberikan panduan kepada organisasi sebagai agen perubahan untuk meningkatkan tingkat keberhasilan mereka di masa depan.

Organizational Capacity For Change: Konsep dan Metode

Menurut Peter Vaill, Organizational Capacity for Change (OCC) atau kapasitas organisasi untuk perubahan dapat dikonseptualisasikan sebagai kemampuan keseluruhan organisasi untuk secara efektif mempersiapkan atau menanggapi konteks lingkungan yang semakin tidak dapat diprediksi dan tidak stabil. Kemampuan keseluruhan tersebut bersifat multidimensi dimana terdiri dari tiga cakupan yaitu: (a) perangkat keterampilan dan sumber daya manusia, (b) sistem dan prosedur formal, dan (c) budaya, nilai, dan norma organisasi. Melalui penjabaran tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa OCC adalah kemampuan multidimensi yang dinamis yang memungkinkan organisasi untuk meningkatkan atau merevisi kompetensi organisasi yang ada, sambil mengembangkan kompetensi baru yang memungkinkan organisasi untuk bertahan dan berkembang.

Terdapat beberapa cara untuk mengukur OCC. Beberapa cara yang populer digunakan yaitu menggunakan konsep yang ditulis oleh William Judge, Richard Soparnot, dan Anthony Buono. Dalam penjabaran ini, Freshminds menggunakan konsep OCC dari William Judge karena adanya alat ukur yang telah melalui proses validitas dan reliabilitas. Walaupun, alat ukur ini juga belum memiliki standarisasi atau norma tertentu. Namun, dibandingkan dengan kedua konsep lainnya, konsep ini lebih relevan digunakan pada organisasi karena perlu dilakukannya pengolahan berbasis data untuk mengukur tingkat OCC. Hal tersebut memudahkan organisasi untuk menentukan langkah tindak lanjut dan pelaporan hasil survei. Sementara, kedua konsep lainnya melakukan studi dalam bentuk kualitatif dan belum adanya alat ukur serta informasi kuantitatif yang digunakan.

Konsep OCC yang ditulis oleh William Judge terdiri atas 8 dimensi yang dapat dikelompokkan menjadi leadership, specific roles, culture, dan system. Berikut merupakan penjabaran dari masing-masing kelompoknya:

LeadershipTrustworthy LeadersKemampuan senior-executive untuk mendapat kepercayaan dari seluruh organisasi dan menunjukkan kepada anggota organisasi bagaimana caranya untuk mencapai target bersama (Barney & Hansen, 1994)
Trusting FollowersKemampuan pegawai non-executive untuk mengungkapkan perbedaan pendapat yang membangun, serta bersedia mengikuti jalur baru yang dianjurkan oleh senior-executive (Bass, 1990; Kelley, 1992)
Specific RolesCapable ChampionsKemampuan organisasi untuk menarik, memelihara, dan mendorong change leader/champion untuk berkembang dan tampil (Huy, 2003; Kanter, 1983)
Involved Mid ManagersKemampuan middle-manager untuk secara efektif menghubungkan senior-executive dengan seluruh organisasi (Floyd dan Wooldridge, 1996; Oshry, 1996)
CultureInnovative CultureKemampuan organisasi untuk membuat budaya yang inovatif, serta kegiatan pendorong yang menstimulasi inovasi (Kotter and Heskett, 1992; Hamel, 2000)
Accountable CultureKemampuan organisasi untuk menjaga sumber daya secara seksama dan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah ditetapkan (Pfeffer dan Sutton, 2000; Ulrich et al., 1999)
SystemCommunication SystemKemampuan organisasi untuk berkomunikasi secara vertikal, horizontal, juga dengan pelanggan (Oshry, 1996; Senge, 1990)
System ThinkingKemampuan organisasi untuk fokus terhadap akar permasalahan dan mengenali ikatan saling ketergantungan satu sama lain, baik hal-hal yang ada di dalam maupun luar organisasi (Senge, 1990; Kilmann, 1991)

Untuk mengaplikasikan konsep tersebut terhadap organisasi, kita perlu menggunakan metode yaitu alat ukur berupa kuesioner yang telah disusun oleh William Judge yang terdiri dari masing-masing pertanyaan yang mencakup atas delapan dimensi. Kuesioner ini menggunakan bahasa yang mudah dimengerti agar konteks dan tujuannya dapat dipahami oleh responden. Setelah itu, untuk memastikan validitas dan reliabilitas dari alat ukur, terdapat beberapa metode yang dilakukan seperti:

  1.  Focus group discussion (FGD) dengan para pimpinan organisasi
  2.  Menguji coba draft kuesioner
  3.  Peninjauan balik yang dilakukan secara internal

Uji coba dilakukan terhadap responden internal organisasi yang dibagi menjadi top management, middle management, dan staff. Pengisian kuesioner dilakukan dengan memilih skala 1-10 pada setiap nomor soal. Kemudian, untuk mendapatkan skor total, dilakukanlah penjumlahan pilihan skala pada setiap pilihan nomor. Selain total skor OCC, terdapat pula indeks OCC dengan skala 0 sampai 100. Setelah seluruh data terkumpul, maka dilakukanlah proses pengolahan data. Jika dijabarkan secara sistematis, berikut merupakan urutan metode yang dilakukan:

Sistematika Penulisan

Tantangan, Alternatif Solusi, dan Output

Tantangan umum yang dihadapi pada penerapan OCC yaitu terdapat pada proses adaptasi kuesioner yang perlu disesuaikan dengan pemahaman setiap responden. Hal ini menjadi suatu tantangan karena proses adaptasi tidak hanya sebatas menerjemahkan kuesioner dari sisi bahasa, namun perlu juga mempertimbangkan pemilihan kata dengan seksama. Sehingga responden dapat memahami maksud dan tujuan dari kuesioner yang diberikan. Adapun alternatif yang dapat dilakukan untuk menghadapi tantangan tersebut yaitu dengan berkolaborasi dengan pihak organisasi untuk lebih memahami kondisi kontekstual organisasi. Kolaborasi dilakukan dengan melakukan berbagai pertemuan rapat bersama dengan pihak-pihak terkait dari organisasi. Hasil rapat tersebut kemudian menjadi umpan balik  dalam melakukan revisi dan penyempurnaan kuesioner sebelum dilakukan uji coba. 

Adapun output pada penerapan OCC adalah berupa kesimpulan apakah kuesioner tersebut dapat digunakan untuk mengukur OCC pada organisasi atau tidak. Kesimpulan ini didapat melalui analisis dan olah data uji coba kuesioner yang sebelumnya dijelaskan. Selain hasil tersebut, kita juga melakukan evaluasi terhadap kuisioner uji coba. Hal tersebut dilakukan untuk mencari tahu kualitas pemahaman responden terhadap kuesioner OCC dengan menanyakan dua pertanyaan kepada responden, yaitu terkait dengan pemahaman partisipan terhadap pertanyaan kuesioner dan penilaian partisipan terhadap bentuk kuesioner yang dilakukan secara daring. Melalui evaluasi tersebut akan ditemukan kesimpulan apakah pertanyaan kuesioner hampir seluruhnya bisa dipahami oleh responden atau belum dapat dipahami.

Sebagai upaya untuk menyelaraskan keadaan di lapangan dengan uji coba kuesioner, pada saat FGD kita juga dapat menanyakan kepada partisipan terkait dimensi OCC manakah yang menurut mereka memerlukan perbaikan atau pengembangan. Dari aktivitas tersebut akan ditemukan adanya keselarasan antara hasil analisis kuesioner dengan hasil FGD terkait dimensi-dimensi yang ingin dikembangkan. Berdasarkan data-data yang akan kita analisis tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa hasil dari kuesioner dapat digunakan dan dijadikan acuan untuk pengukuran OCC di organisasi untuk tahun-tahun berikutnya. Apabila hendak melakukan pengembangan maupun tindak lanjut terkait OCC di masa mendatang, organisasi dapat lebih memfokuskan pada beberapa dimensi yang memerlukan pengembangan lebih lanjut, serta melakukan analisis lanjutan terhadap unit-unit kerja organisasi yang masih berada di bawah angka rata-rata OCC.

Related Posts

Menu